查看详情>> 高效使用业务员:学会“三级分类原则” 与“块块化”组织模式相应的是“条条化”管理。简单讲，就是对业务人员各取所长，形成专业化分工，提高总体效率。根据业务人员价值，可以划分由低到高三种级别，在使用上应采用“三级分类原则”。 ·初级业务员——牛型，主要从事服务类工作，对业务员个人能力要求不高，关键看其工作态度。服务类工作做得好的，大多是那种勤勤肯肯的“老黄牛”型业务员。 ·中级业务员——鱼型，主要从事管理类工作，对个人能力要求较高，关键看其工作经验。管理类工作做得好的，大多经过多年实战，协调能力强，是那种在市场上如鱼得水、游刃有余的业务员。 ·高级业务员—鹰型，主要从事创新指导工作，对个人能力要求很高，关键看其创新能力。指导性工作做得好的，大多经过前两个阶段磨练，是举一反三、能文能武的人。目光敏锐能够发现问题、积极行动能够解决问题。 使用业务员的目的，就是让鹰去飞翔，而不是去耕地；让鱼去游泳，而不是硬要飞翔；让牛去耕地，防止它自己跑去游泳。 具体方法上，就是建立“条条化”的专项管理。使工作得到集中化处理，使个人成为某一方面的专家。这首先必须打破“块块化”的大区旧有模式。“块块化”按区域，“条条化”则按职能。业务人员全部由营销部门统一使用，不再分区域，而是依据其特长，形成“促销组”、“管理组”、“服务组”、“招商组”等各战斗分队。 原有渠道的日常管理工作主要由“管理组”与“服务组”承担，新兴渠道或样板市场则由“招商组”和“促销组”等进行攻坚。 创新管理模式：条块结合、先条后块 当然，“条条化”按职能管理也并非完美。当企业渠道发展到一定规模时，事事都等总部决策、靠总部千里之外派人去处理，也会有贻误战机的可能。这时候，外设分公司或办事处，实行区域“自治”成为必然选择。这样就又难免走回到“块块化”管理的老路上去。笔者认为，即使在这种情况下也要“条块结合、先条后块”，在区域内要形成职能的专业分工，同时做好“块块化”的必要准备。 在四种情况下，不可以轻率盲动。 1、人才准备不足 实行“块块化”管理，首先要求企业有一批能担当方面之任的将才。这件事情急不得，培养与招聘都要有个过程。不管是分公司经理还是大区经理，其任职条件实际上应相当严格。这要求其必须是“全才”，最少服务类、管理类、指导类工作都在总部历练过，市场上“吃喝拉撒”的事要全懂。否则，其个人能力的短板会因无人制约而产生放大作用。 案例：曾经有一家快消品企业，抽调一名管理后勤的干部担任大区经理，虽然此人服务型工作做得很好，也深得公司信任，但对渠道管理、市场促销一窍不通。为建立威信，他强迫下属采用自己“创新”的运作方法，接手一年后，区域销量所剩无几。 2、资源准备不足 实行“块块化”管理，会导致企业有限的资源被分散，资源不足时不可分兵。整体上是强势的企业，如果把人、财、物分散到区域市场，也可能出现局部劣势，那就很可能被对手各个击破。 案例：某环保企业，一直是行业中强势品牌。当人员集中使用、费用集中使用时，始终保持着较高的市场占有率。为进一步拓展全国市场，他们把近1000万的广告费用分成七大区域投放，市场干部各管一片。结果分别受到不同竞争对手和当地企业的反击，不但新市场没能开拓，连原有的重点市场也丢弃了。各区域销售均处于进退两难的境地。 3、管理基础不足 实行“块块化”管理，还要求企业必须有健全的内部管理制度。把人、财、物各项权力下放到区域市场，企业风险产生乘数效应。不论怎样严格抽查，靠事后发现管理漏洞是不行的，如果缺少事先防范，企业倾覆可能只在一瞬间。 案例：某保健品企业，当销售大幅增长时为抢占市场，一个月内在全国设立了二十多家分公司。虽然业绩攀升到了10个亿，但全年下来企业净利润竟只有几百万。公司马上成立了内部审计部门，全国巡查后发现，不少分公司都有吃广告回扣、坐收坐支、盗卖产品的现象。虽然事后健全了财务制度，对违规者进行了处理，但企业后继乏力，从此一蹶不振。 4、渠道数量不足 “块块化”管理有一个前提条件，就是区域的工作量足够大，业务人员不会“被迫轻闲”。在企业市场初创时期，渠道建设工作尚未完成。这时候市场上的主要工作是招商，而非管理与服务。如果把业务人员按区域划分下去，那么招商的工作形不成合力，渠道数量过少，管理与服务根本无从谈起。 案例：某企业，刚刚组建营销中心就把业务员全部“放养”出去。每个重点地级市场都派一个人，期望他们自己招商、自行管理。结果有的业务员招商能力很差，工作中产生畏难情绪，索性躲在一旁享清闲；而招商能力强的人，招到了商自己又管不过来，不得不放弃重要工作，应付日常事务。全年销量始终少得可怜，营销总监不得不引疚辞职。 总体而言，实行“块块化”管理，是有诸多前提条件的。有些企业对营销工作缺乏概念，先是拼命招人，以为人多了业绩就一定会上去，这是第一个错误；招到了人又不会管理，把业务员“放养”到各区域去，最少眼不见心不烦，这是第二个错误；以为业务员会自己找活儿干、自己出业绩，而不知道能力不足、资源不足时业务员会放弃努力，这是第三个错误。 让所有人都摸石头过河其实是管理者能力不足的标志。靠业务人员自我提高，企业时间上等不起，业绩上耽误不起。不培养成熟，不下放市场，这应是业务员使用的基本准则。 管理业务员的最高层次在于扬其长而避其短，而如何变其短为长，采用“条块结合、先条后块”的方式不失为一种解决之道。当然，这需要企业管理者本身具备足够的营销水平，同时付出艰苦的努力。

查看详情>> 达成销售最应该重视什么 现在我们再来谈一些具体的方法。在一个销售当中，我要让客户舒服地， 自愿地向我购买，往往是，我不能改变他，我却可以改变我自己。我与他的关系 如同两头的钩子，一头钩着我，一头钩着他，当我发生改变时，他会不会发生改 变？当然会！ 那么我该怎么做，才能让他相应出现我所希望的改变？如果我这样，他出现 的改变不是我要的，我只能先改变自己，如果他相应的改变还不是我要的，我就 只能再改变自己，直到客户出现我所要的那种改变。这时，才说明我成功了。这 整个过程，是我不断在变，直到我要的结果出现。 那么，如何才能够让别人更好地接受你、并最终达成自己的销售？ 研究者曾统计过所有有效的销售过程，最后发现，在其中：观察与聆听，占 了40％；建立共同的信念与价值，占了30％；而沟通，占了20％；销售，则只占 10％。可见，观察与聆听，是何等的重要，只为销售而销售，它的成效却只占很 小的比例。 当然，这个统计数据表指的并不是先后秩序，比方说你要用100分钟去谈判 ，不是要你先与客户面对面坐着，什么话都不说，然后40分钟到了，接下来再去 建立共同的信念与价值，用掉30分钟，然后再去沟通，最后再去销售。这几项其 实是并行的，我们在销售时，是同时观察，同时建立，同时沟通，同时销售，只 是统计全过程中它们各占的比例，才发现它们彼此所占比例有所不同。 在场的各位，有几个关注了连战在大陆的访问？有谁看了他在北大的演讲？ 你会发现什么是建立共同的信念与价值。连战说道：在北京，有北京大学，在台 湾，有台湾大学；在中国有邓小平，在台湾有蒋经国；然后他又拿出了许多双方 共同的目标，我们都是炎黄子孙，我们都希望在外国人眼中成为一个国富民强的 国家，所以我们应该联系起来，一起去赚世界的钱，这当然也是双方共同的愿望 与目标。你会发现，当他下午再去会见胡总书记时，胡总书记会不会先看到他的 演讲？会的！于是在双方见面之前，已经建立了许多共同的信念与价值了。 当你发现自己与对方有很多共同东西时，你内心是什么感觉？是同道，是知 己，当然热烈欢迎。这就是我们30％要做的事。 那么，沟通又是什么？让他明白我真正的意思，也让我明白他真正的意思。 现在我们再看看什么是“观察与聆听” ？ 你会发现，我们对客户的“观察与聆听”，往往会发生在见到客户之前。如 果我们要去拜访一个陌生客户，我的观察，是先去阅读有关客户的资料。越重要 的客户，我就要拿到越多的资料，没有10点到20点有关这个客户的资料，你就不 要去见这个人。 比如说，今天我要去拜见A公司采购部的某某经理，我们则先要了解，A公司 是做什么的？它有什么经营架构？它现在的业绩怎么样？它们是怎样进行采购的 ？这个采购部的经理，是男的还是女的？长得俊不俊帅不帅？结过婚没有？有没 有孩子？当我有了一系列资料后，我才去见他。 那这些资料哪里可以拿得到？各种精英们，我们可以有几种方式拿到我们所 要的资料？来，举举例。可以从广告，从网上，从他的同行、他的朋友，或是从 他身边的人。比如我先见到他的秘书，然后问：介不介意问几个问题，请问你们 采购部的经理是男的还是女的？这样你会不会拿到你要的资料？会的。 我们常常感觉到，当我们要去见一个新的客户前，我们会有不少挫折，产生 许多挫败感。那么，他需要什么才会成功？当然是经验。可是经验又怎么来？他 不去做会得到经验吗？ 如果你带领一个团队，里面有很多新兵，做事情没有自信。我们来看看，自 信是怎么来的？来自于能力。能力又怎么来的？是从我的经验中来的。而经验又 怎么来的？是从做，从实践中得来。实践的经验又是从哪里来的？是从学习中来 的。 请问，作为一个刚离开学校的大学生，一个刚工作的新手，一般他要见多少 客户才可以签到单？100个吗？其实，100个也不一定能签到单。那么，如果他今 天去见了一百个人都是失败的，那他还会做得起劲吗？ 那我们该怎么做呢，一般我们先为他定出三四个目标：第一个目标，当然能 签到单是最好的；第二个目标，如果这次去签不到单，至少，你要更了解这个客 户，你至少要拿回关于客户的20点资料回来，在这个过程中你要多问，拿到了20 点资料，就算完成了你的第二个目标；第三个目标是什么，就算你没有问到20点 的资料，你至少能把你的名片，公司的资料给客户留下来，而且让客户会保存下 来，而不是你一转身他就丢到垃圾桶内，当然，不管你采用什么方法。所以，有 些公司总会把自己的资料做得很精美，精美得让客户不舍得丢。 那第四个目标是什么？你至少留下一个能下一次拜访他的借口。这怎么做到 ？比如你发现顾客喜欢围棋，你就可以说：“吴先生，原来你也喜欢围棋啊，最 近刚出了一本吴清源的传记，叫《天外有天》，你有吗？没有？那好，下一次我 带给你”。或是其它的话题：“你也对这感兴趣啊，我最近刚在杂志上看了一篇 这样的资料，可惜今天没有带来，这样吧，下一次我一定带来给你”。这样，就 留下了一个下次拜访他的借口。 这样一来，你说我有没有达到我的目标？至少我达到了几个小目标。成功还 是失败？至少我有了几个小成功。 虽然客户并没有签单，我却至少了解了更多客户的资料。虽然客户很忙，正 准备去开会，但是我还是彬彬有礼对待他，满脸微笑，不厌其烦。尽管客户本来 并没耐心，也不诚心见我，但我还有他需要的东西送给他，尽管是下一次。虽然 我是新兵，但我给客户的印象，则是淡定从容，按部就班地做好要做的事，而且 完全是从客户的利益出发。你想一想，客户对我会有什么样的感受？ 那我又如何能拥有那么多的知识，客户懂围棋，我也得懂围棋，客户懂音乐 ，我也得懂音乐，我怎样才能懂得那样多？其实，现在拥有相关知识的途径有很 多，你可以利用团队中成员各自的喜好，从而来收集你需要的资料，也可以在网 络上检索，键入一个主题词，你要的资料要多少有多少。 或者，还没找到足够的资料，你就要去拜访他了，或他已经来拜访你了，你 则可以从他身上找到足够的资料。比如说现在，各位从我的身上，要找出十条可 以谈话的资料，你会找到什么？一是领带，你的领带好漂亮啊，是什么质地的？ 在哪里买的？价格是多少？我也很想买一条送给我的男朋友。二是皮鞋，你的皮 鞋怎么这么亮？用什么鞋油的啊？三是身材，你怎么这么瘦？你是如何保持体型 的？还有呢？发型、眼镜、西服、笔……。 我曾经有一次，到一家公司去谈业务，谈的是培训费，做三天，费用是6万 到7万之间，这对一家小公司来说，并不是一个小数目。当我到他那儿时，我发 现总经理正在用钢笔写东西，我就在旁边等着，直到他写完，把笔放在，我才说 ：“黄总，已经很少有人用钢笔了，我跟你一样，我也喜欢用钢笔”。他一听到 我这么说，眼睛一下子发亮了。这只是一句很普通的话，我也喜欢用钢笔，之后 我把我的钢笔拿了出来，并对他说：“我就感觉到，写钢笔比较有写书法的感觉 ”。这使他更加来了兴趣：“你也喜欢书法？”于是从汉隶，一直聊到唐草，然 而再从草书，聊到魏碑，再聊到正楷。聊了很长时间后，然后问你有什么事？哪 个月比较合适？连价格都没问。这里什么，是我们建立了一个感觉良好的关系。 从客户身上来找资料。又比如，今天我到了一个客户的办公室里面，看他房 间与桌面上收拾得非常整齐，背后是一个书架，里面摆满了“成功学”，墙上则 挂着一幅对联：“岂能尽如人意，但求无愧我心”，对这样的客户，你应该说些 什么？好了，回过头，你再到另一个客户的办公室，发现房间一边竖着一个钓竿 ，另一边，则满满排着各种各样的小摆设，还挂着一张照片，拿着一条鱼，还有 一个冠军杯，边上还有一个空鸟笼，里面摆着一只茶壶。请问，对这样的客户， 你又要与他谈什么？ 对前面一个人，你会与他谈休闲、消遣、娱乐吗？不会！我们要谈工作，工 作要认真，做事要努力，人生要奋斗。而面对后一个人，你则应该跟他谈家庭， 谈误乐，人生要活得开心，活得快乐。如果他拿一个空鸟笼里面养一只茶壶，你 会与他谈什么？当然是谈茶壶，谈工夫茶啦。这就是在观察中找谈话资料。 既然关系建立在感觉上，我就先让他拿到这份感觉。那这样会不会很假？见 人说人话，见鬼说鬼话。其实不是的，比如今天我一进去，我是不喜欢鸟的，也 很讨厌鸟，我会不会跟他谈鸟？你不必谈啊，你可以在其它方面找到一些你喜欢 的东西。 会不会有一些东西是你喜欢的？都没有啊？那你就不要当销售员了，还是去 做其它更适合你的工作，通常一个销售员的性格是很需要外向、开朗、灵活的， 一个很内向的人，是不太适合去做销售的，除非从现在开始建立你自己的外向。 一个外向的销售员，总能够从客户身上找到许多共同的喜好与共同的话题。 所以我们要扩大自己的喜好，扩大自己的视野，扩大自己的见识。那你想想 看，我这样去谈，我是真还是假？我是真情流露，还是蒙骗过关？我谈的都是真 是，越谈就越开心。你会发现作为一个销售，今天谈围棋，明天谈数码，后天谈 钩鱼，都是我喜欢的，这样做一个销售，你说我开心不开心？我会喜欢这门工作 吗？又有玩，又可以签到单，我当然又喜欢又开心啦！ 观察与聆听是什么？就是要多问少说，不单要用我的眼睛，还要用我的耳朵 ，用我的感觉。 那是不是什么都能问呢？你去问“你有没有二奶”，你说这是不是我要的资 料啊？这些根本就不是我要的资料，你何必去问那些你不该问的事？你也许会说 自己当然不会这么去问这样的问题，可你有没发现，当我们谈话谈到兴起时，我 们常常会不自觉触及一些不该问的问题，刚才好不容易建立起的好感觉，一句话 就给毁了。而问这些不该问的问题，得到的资料对我来说根本不重要。 我们应该多问的是，戴先生，你在这家公司做多少年了？以前你们的产品是 跟哪一家公司采购的？你们后来又为什么会跟他们停止合作了？是不是因为他们 品质不好？除了现在用的这些型号之外，还有什么型号可以代替吗？你们关注的 合理价位是在哪里？这些才是我要问的，我要问的是我要的资料。谈完了鸟笼之 后，回到这个话题，谈一下就回到这个，谈一下再回到这个。如果对方始终不愿 意多谈，那说明圆场还圆得不好，你可以上一趟洗手间，打破这个状态，然后回 过头来再谈。

查看详情>> 别把客户当上帝！ 随着市场竞争的日趋激烈，顾客的战略意义越来越得到企业管理者的重视。现代意义的"以顾客中心"也早已从"满足顾客需求"发展到了涵盖品牌、服务、广告、公关、企业文化以及业务流程重组等每一个企业经营活动的神经。无庸置疑，"顾客是上帝"的企业理念对于提高中国企业营销水平曾经起到了一定的积极意义。但是，如果不能真正把握甚至是误解"顾客是上帝"这句话的真正含义，相反对于企业却是一件有害的事情。 上帝不会无礼 如果以"顾客是上帝"的理念要求企业员工以顾客为尊，为顾客提供更为优质的服务当然无可厚非。"上帝"理应得到足够的尊重与礼待，但尊重和礼貌都是双方的，顾客也要"顾德",不能违背起码的相互平等、相互尊重的原则才好。遗憾的是，很多企业以"顾客是上帝"为由要求企业员工迎合甚至满足顾客所有的要求则未必妥当。因为上帝不会无礼，而顾客却经常发生"无礼"的错误。 《现代快报》就曾转载了这样一条新闻：一位酒店服务生在推门送客时，不慎碰到一位顾客的胳膊，服务生忙不迭赔礼道歉，但这位顾客却得理不饶人，破口大骂；上海某餐厅在晚间营业时，由于突然跳闸停电，食客竟趁黑逃单；武汉某商场为顾客备了几百把"雷锋伞",结果借出去的伞除了一小学生归还外，其余的竟有借无还……面对这样的"上帝",我们如何能够坚持"顾客永远是对的"的原则？面对这样的顾客，我们又如何能够"参照第一条"?（服务理念第一条：顾客永远是对的；服务理念第二：如果顾客有错，请参照第一条） 另一个更为可笑的例子是，在"顾客是上帝"的理念指导下，湖南某酒店餐饮部的女经理竟然总结出一套"发嗲服务法"并授之于麾下的服务小姐。该女经理训示服务小姐要尽量用眉目和身体语言来招徕挽留顾客，要"零距离"接近顾客，甚至发生身体接触，并要求做事、说话都要肉麻，用"发嗲"招呼顾客，越肉麻客人会越喜欢。试想一下，如果这也算是"顾客是上帝"的话，是不是中国所有的酒店都应该再"改进改进",以满足"上帝"更多需求，招揽更多顾客（最好别收费）。 上帝不能被抢夺 "顾客是上帝"在第二次世界大战以来一直统治着世界营销史，但如今这看似至高无上的营销理念似乎将要崩溃了。因为，每一个企业都不能回避其获得利润的本质，每一个企业都在试图"抢夺上帝"和"征服上帝".哈佛大学商学院教授迈克尔·波特（MichealE.Porter）针对企业的竞争环境，提出了着名的波特模型，波特认为，企业最关心是它所在产业的竞争强度，而竞争强度又取决于"潜在的竞争者"、"现有的竞争者"、"替代品的生产"、"供应者的讨价还价的能力"及"购买者的讨价还价的能力"这五种基本的竞争力量。显然，在这五种竞争力量当中，"现有的竞争者"、"潜在的竞争者"和"替代品的生产"与企业竞争的直接结果显然就是"抢夺企业顾客（上帝）";而"购买者讨价还价"背后的直接原因就是"竞争者"或"替代品"能够提供更高质量和更低价格的同类产品。 因此"顾客压价"实际上间接地转化成了企业与"现有竞争者"和"潜在竞争者"之间的竞争。企业一旦面临顾客的压价要不屈服于这种压价，要不将顾客拱手送给自己的竞争者，从而"失去顾客";表面上，大部分"供应者"并不直接抢夺企业的顾客。 他们只是凭借于自身产品的质量和市场优势，通过提高企业投入的"要素价格"与降低"单位质量价值"的能力，从而影响现有企业的盈利能力和竞争能力。例如大型的纺织布料供应商相对于小型的分散的服装厂商来说，这种"供应方讨价还价的能力就十分明显。或者，某供应商的产品具有明显的质量优势，而市场上无法得到这种高质量的产品，或者是企业的"转换成本"相对高于从供应商那里获得的利益，此时的"供应者讨价还价的能力"尤其突出。 事实上，这种"供应者的讨价还价能力"同样转化成了与"现有竞争者"之间的竞争，最终导致对企业顾客的抢夺。因为只有"竞争者"或"替代品"愿意以更高的价格购买"供应者"的产品，这种"讨价还价的能力"也才能表现出来。同样，企业要不接受"高价"的原料投入生产，降低盈利，要不被"竞争者"获得这种优势，抢夺更多的顾客。从这个意义上来说，营销就是战争，顾客就是企业要占领的阵地。所有的企业竞争聚焦于对上帝（顾客）的抢夺！难道"上帝"也可以被抢夺？ 上帝不分三六九等 上帝最平等。然而，顾客天生不平等，天生就有三六九等之分。荣登全球16位顶尖管理大师之列的佩珀斯先生和罗杰斯博士，根据顾客对于企业的价值，将顾客划分为三类：最有价值顾客（MostValuableCus-tomer）、最具增长性顾客（MostGrow-ableCustomer）和负值顾客（BelowZeroCustomer）。他们的观点是，企业应当视最有价值顾客和最具增长性顾客为"上帝",而对负值顾客不但不能视为"上帝",而且必须最快地抛弃掉。因为负值顾客给企业带来不了任何价值，只会耗用企业资源。确实如此，据统计，英国航空公司65%的利润由35%的顾客创造。俄亥俄州哥伦比亚第一银行全部的利润则是由10%的顾客创造，80%的顾客让银行赔钱。 "平等待客"是自古以来的经商之道。虽然"抛弃九等顾客"的观点目前并没有得到企业界和顾客的普遍的接受。但对企业来说，与那些为企业创造了75%-80%利润的20%-30%的那部分重要顾客建立牢固关系，则无可厚非，将大部分营销预算花在那些只创造公司20%利润的80%的顾客身上，无疑也是一种浪费或是效率低下。这是一个不容争论的事实。 事实上，无论是一对一营销还是顾客关系管理技术等现代营销思想已经以一种"顾客分类管理"的方式"不公平"地对待了"三六九等"不同级别的"上帝":2002年，摩托罗拉中国公司新设了大客户部，专为大客户提供更为周到细致的服务；中国联通成立客户关系管理中心，实施顾客分类管理；中国移动为其80万月消费1000元以上的客户赠送精美的《世纪虹》内刊……如果你因为自己是"上帝"而为此愤愤不平，试想一下，如果送一份五元钱的外卖，为了确保准时送到，还要打的。我们是否需要为这种服务精神喝彩？ "上帝"不喜欢热闹 上帝喜欢热闹。礼拜天是上帝最开心的时候，因为这时候上帝的信徒总会集中于教堂赞美上帝。然而，顾客并不是这样。很多时候顾客需要清静，需要一些私人空间或者说是需要一个合适的环境。他们不喜欢被人打扰，更不喜欢多余的"服务".曾经，我和一位外国朋友在一家菜馆用餐，刚一落座便围上来五六个穿着各种闪光面料服装啤酒促销小姐，个个甜美可人。 但他们为了抢夺有利地形，争先恐后地介绍啤酒，却将我的外国朋友挤得差点跌倒，皮鞋也被小姐们踩了个花脸。这样的"服务"只考虑自身的利益，根本不管顾客的感受，实在是让人难以接受和恭维。和朋友一块儿吃饭本来是件轻松愉快的事，但面对五六个促销不成功决不罢休的"围攻者",让我们一点兴致都没有了。朋友告诉我说，这种啤酒促销简直就是一种骚扰，让人觉得很不安，在国外饭店里根本没有这种情况。 员工比"上帝"更重要 "顾客第一"、"顾客至上"的口号我们已经喊了很多年。好象从没有人怀疑过它的科学性。然而，确实有这样一家企业，它放弃了"顾客第一"的原则，倡导的是"员工第一，顾客第二。 "这就是美国西南航空公司。西南航空公司总裁凯勒认为："如果认为'顾客永远是对的',那就是企业主对员工最严重的背叛。事实上，顾客经常是错的，我们不欢迎这种顾客。我们宁可写信奉劝这种顾客改搭其它航空公司的班机，也不要他们侮辱我们的员工！" 诚然，没有顾客的存在也就没有企业的存在。但从另一方面来说，企业的员工是顾客的直接接触者，是向顾客传递价值的关键。要想让顾客感到满意、得到尊重，企业必须首先让自己的员工感到满意、得到尊重；要想让顾客得到真诚完美的服务，企业必须首先对自己的员工提供真诚而完美的服务；要想为顾客提供一流品质的产品，必须首先将自己员工的素质塑造到一流；如果在顾客前面，我们的员工必须矮人一等，必须抛弃自尊，如果我们的员工连起码的人格尊严都得不到满足，他们又如何能够提供出一流的服务？ 事实上，对企业来说，员工也是顾客，是企业的"内部"顾客。从这个角度来说，"员工第一"理念的提出，非但没有否定与弱化"顾客至上",反而是对"顾客至上"的一种更深层次的理解，它准确地丰富和发展了"顾客"的内涵，使之更具有现代意味。这才是真正的以人为本。面对这样的尊重和关爱，西南航空公司的员工能不感动？ 上帝不需要互动 上帝从不与信徒对话，更不参与信徒的生活。然而，顾客并不是如此。在信息时代的今天，人们已经越来越不能够满足于纯粹的商品交易，而要求能够直接与企业对话，甚至是参与企业。而互联网的出现更为企业互动提供了前所未有的机会和方法，它们赋予了顾客选择信息、回应公司以及与全世界人士谈论公司和品牌的能力。微软公司在推出视窗95时曾出现过一天打来40000个电话的情形；麦当劳曾在1996年举办了一项头奖为100万美元的益智问答比赛，数天之内就有十几个网站提供比赛的答案，其中的一个网站提供了3500-6000个问题的答案；97年发生的恒生笔记本电脑事件，因一名用户的电脑得不到有效的维修而要求网友在网上粘贴其与恒升交涉的经历文章。 结果，在网上和网下的媒体上，引起轩然大波，事件引起的退货高达2451万元。尽管恒升在以后的法院裁决中胜诉，但却得了个"赢了官司，输了声誉"的下场。这些例子说明，在网络时代，由于信息传播的广泛性和迅速性，企业营销的任何瑕疵都有可能给企业带来灾难性的打击。特别是高技术产品在其市场投放初期，由于技术上的不确定性，面临着顾客反馈信息、不断改进产品性能的任务，因而建立与顾客密切的联系，倾听顾客的心声，加强双方的交流便显得尤为重要。 有研究表明，一个品牌的层次与其顾客参与的程度存在着一种正比的关系。如果企业品牌在顾客心目中的层次和地位越低，顾客参与企业的愿望也相对较弱，而如果一个品牌在顾客心目中的层次和地位越高，甚至是认为这个品牌关系到自己的切身利益，那么这个顾客就越愿意参与这个企业的各种活动，企业与顾客的关系越紧密，特别是当他们将品牌视为一种精神品牌，这种参与程度可以达到最高境界。因此，这就要求企业必须改变以往的单向的灌输式信息传播方式，而尽量与顾客进行沟通和互动，让顾客参与其中，才能建立起长期的稳定的顾客感情和友谊，从而立于不败之地。 与其将顾客当上帝不如将顾客当朋友。

查看详情>> 现在是学习的时代，企业是学习型的组织，培训就成为了企业管理非常重要的一个手段。但是，对于企业培训主、专业培训机构、培训讲师来说，特别要注意的是定位。只有定位准了，才会有出人意料的结果，才会有火爆的局面，才会给培训者、受训者、培训机构、企业主留下深刻的印象，生意才会源源不断。反之，一切都等于零。 定位准是什么意思呢？我先分享一个火爆的案例。前不久，我在财智赢家总裁俱乐部演讲《中式大陆用人策略与老板解脱之道》，来者都是总裁或者董事长，没有一个副总以下的听众学员，两天的课程进展得很疯狂，台上台下完全打成一片，现场提出的问题很多，我及时解答，大家很满意，我觉得是将遇良才、棋逢对手，很开心、很火爆。这里的关键是，课程的对象就应该是老板或者老总，而老板或老总的课程期望就应该是大陆用人策略和解脱之道，正好匹配了。所以，我自己说这一堂课是我涉足培训11年来最好的一次。这就叫人课匹配的定位准。 课程定位准的因素有哪些呢？一是人对课题要准，即有了课题，寻找的对象要准；二是课题对人要准，即有了人的需求，准备的课题要准；三是公开课与内训课人员层次要准，不能参训人员参差不齐；四是公开课不要一个企业人员过多而变味成了内训课；五是内训课不要参杂（过多）外来人员。 这些道理大家都明白，特别是培训机构的老总更明白，但是，不是人人都能够做得到，因为存在利益关系。讲到利益，我认为应该遵循义、信、利的原则。义就是义气、狭义，在中国大陆，人们还是都比较讲义气的，很多时候还需要“两肋插刀”的精神，而不是坑蒙拐骗的手段，否则生意做不长久；信就是诚实、信用，不能为了利益到处诱骗，成功一单算一单，那样就没有未来；利说的是短期、中期、长期利益的处理，过程中无非是你多一点我多一点的问题，关键还在于如何建立一种长期的战略合作伙伴关系，形成永久的双赢伙伴。但是，今天确实有的机构不顾及这么多，能成交就算成功。我曾经在长春的近300号人的公开课上见到某一个企业为了凑数就来了近200人，当然是企业掏钱，员工经理老总一齐来听课，结果是因为不是自己掏钱又习惯周末休息的国营老少爷们上午老总走、中午经理走、下午员工，第二天的课空空荡荡，这对我来说没有价值；在沈阳的一个内训课上，说好了35人，我主要安排实战演练和现场沙盘模拟训练，结果企业要搭顺风车邀请了其他几个公司的经理20号人参加，虽然人数不是大问题，但是我的课是针对这个企业而独特设计的，对于新来的人又怎么能够参与得进来呢？有人不满意，我更不满意，效果可想而知。 定位准，表面是技术问题、能力问题，本质是经济利益问题、道义与良心及责任问题。如果说培训机构为了生存，有时候不得已要做一些暂时违背原则的事情，我也可以理解，但是，作为讲师就要特别注意，如果你不注意，什么课都接，最后砸的还是自己的牌子，所以，讲师不能是课就上、有钱就赚。前不久，有一个公司通过培训机构找我，请我用我的中式大陆管理思想给700多销售队伍讲一堂为期一天的集体内训课程，教育大家团结、凝聚、少干私活、全心全意为公司的利益着想，我说这样的课我不上，要上就是骗人，出现员工“走私”或者“外遇”的情形，一般不是员工的问题，而是企业的问题，当员工有志难生、有苦难言而又有利可图的时候，都会采取不正当的手段去“捞钱”。正确的解决方案应该是企业的老板请我去咨询诊断或者我来给他们的老板和管理层讲如何设计“阿基米德BOSS薪酬激励体系”（薪酬绩效激励三位一体，我把传销模式的精华部分、PE模式的精华部分、项目管理机制的精华部分有机地植入企业，产生的准老板与真老板模式，让企业跨越信仰管理、制度管理和文化管理的障碍，直接过度到符合时代潮流的人人都做老板的机制管理），从机制上如何促成员工都做老板、享受老板待遇，想“外遇”都不可能的自我管理、无为而治。如果我昧着良心地接下来了课程，也会让大家笑哈哈，也会有所收获，但那是欺骗老板和糊弄金钱的行为，我不会干。所以，作为讲师，我们不能什么课都接，甚至都违背了基本规律的课都要去迎合老板需要去接，那样就是没有良心，课程也不可能有准确定位。 我常说我的课就是一副副中药，课的内容就是一味味中药成分，这些成分包括思辨、老板、人生、智慧、企业、关系、情怀、战略、商业模式、变革、心态调整、沟通、激励、团队建设、企业文化、人力资源、选才、用才、育人、留才等20味主要中药元素，任意组合就可以出很多管理实操及训练课程，比如中式大陆人力资源思辨管理、中小企业战略转型与系统变革、中式大陆用人策略与老板解脱之道、企业文化建设与再造、薪酬设计、绩效设计、招聘管理、员工关系管理、职业生涯规划、流程再造、分权与授权设计等等课程。 课程定位准不准，就看现场掌声有多狠；人课匹配对不对，就看听众观众多陶醉；课程氛围好不好，就看现场提问有多少；课程结果妙不妙，就看台上台下怎拥抱。我常说我的课就是一副副中药，课的内容就是一味味中药成分（实战、自采，原创、原装、原配、原汁、原味），我的课程好不好，别听我说别信广告，看是否具有实战、实用、实效的疗效。

查看详情>> 每每为企业进行完培训后总有两种截然不同的感觉萦绕在心中，喜的是培训讲课的效果十分好，受培训的人员都觉得非常受用，这让我觉得很欣慰。可在高兴的同时也同样收到了很多企业，特别是中小企业这样的反馈：他们在培训这个事情上都走过弯路，一些不良的培训企业甚至差点把他们的企业带入死胡同里，这又怎么能不让人感觉到悲哀呢？ 这些企业原本都是带着问题、带着期望的找到培训机构，希望通过培训解决企业问题，提高员工整体作战素质，以便面对今后更严峻的市场环境。可是往往一场培训下来，看似热火朝天、群情激昂的场面一等结束后却有点让人丈二和尚摸不着头脑，到底自己要解决的问题解决没有，员工得没得到提高，老板心里没底，员工心理没数，只感觉着培训的钱是又打了水漂啊。 其实，现在的很多培训都已经变了味道了，害惨了很多急于解决问题的企业。有很多机构所谓的“培训”，都是本着打一枪换一个地方的原则，要么课程教材通用、千篇一律；要么内容教条、形而上学，培训方式过于呆板、陈旧，缺乏创新，在会议室里训人或者是教条般地讲死理论，没有真正实战的案例；要么就是一些所谓的“大师”在装腔作势，没有经过市场的历练就敢指挥企业该如何如何，岂不是天大的笑话吗？ 经过调查与研究：68%的管理者认为由于培训不充分导致了企业竞争力的衰减，53%的管理者认为通过培训明显降低了企业的成本支出，这些真实的数据和世界500强企业的成功经验足可表明培训对于企业的积极作用，这也逐渐成为国内大多数企业的共识。 在中国大陆，刚刚步入现代市场经济，企业的成长历史还相当短暂，与发达国家相比还有一定的差距；有组织的企业培训活动开展的比较晚一些，真正将培训纳入人力资源管理范畴正规运作，也不过是五六年的光景，虽然培训这一概念我们并不陌生，但我们的企业却还没有正视它，对它还缺乏全面的认识，我们看到：企业无论大小，几乎都在进行着多种形式的培训尝试，现场技能培训、产品销售培训、人员凝聚力培训、潜能开发培训，甚至也有将企业内训做成军训的。 这是由于企业领导、培训活动组织、执行者以及企业员工等对培训理解的欠缺。 目前中国大多数企业普遍存在的情形：他们已经意识到对员工进行在职培训的重要性，并且花费了大量的金钱与时间，但其表现出来的“盲目性”、“临时性”和“急迫性”事实上又让企业没有能够真正收获“培训的价值”！往往造成各类“急救式”培训效果。具体表现是：他们普遍认为培训是万能的，一旦发现员工存在一些“差距”时，就寄希望于培训能够改变一切，完全忽视了培训前期的调研、中期的针对性、后期的评估。与此同时，一些愿意“讨好企业”的培训者恰恰又愿意去迎合这种“盲目需求”；正因为“盲目”，致使很多企业的培训安排就“临时”而“急迫”。 了解培训、剖析培训的实际问题对提高认识、转变企业培训的现状，真正发挥培训在企业中的作用具有重大的现实意义。 我认为，培训不是随随便便谁都能做的，培训机构觉得是无所谓走走过场的事情，但可能给正面临困难的企业特别是中小企业带去更大的问题，甚至是导致死亡的问题，应该说，培训的实操性在我看来是至关重要的。 笔者认为，最好的培训是以实战、实用、实效为根本目的，强调量身定做的低成本实战性，打破以往众多培训课程空洞说教，照本宣科之陋习。通过正反案例，生动剖析，全景展示。适合时宜地安排一些能够开启心智活跃气氛的故事，讲一些在企业身边发生的实实在在的案例；选择本地、本企业的案例，案例贴近员工很具有感染力、发生的时间也是最近阶段的；同时对被培训员工进行现场模拟操练，紧接着讨论等互动方法，以此来增强被培训员工的参与解决问题的积极性，使员工在快乐的培训氛围中掌握知识点，使得他们轻松学习，轻松记忆，这样就可使知识的掌握更加牢固。 而我们在为众多的企事业单位进行培训时无一例外的都是这么做的。 在培训之前详细了解企业的情况和当前遇到的瓶颈与问题，在根据当前的市场情况和企业的实力，拿出有针对性的培训方案。只有这样做，才能算是真正的有针对性、实效性和实用性。不是说自己是大师自己就真的是了，那些所谓的学院派在学校里可能能被称作老师，可是面对瞬息万变的市场环境，激烈的市场竞争，他们是永远不可能成为大师的。真正的大师是经过市场历练，在摸爬滚打中锻炼出来的，特殊的经历和独到的眼光是他们最宝贵的财富，也是他们的制胜法宝。 因为只有与企业实际问题相结合，才能使培训达到它真正应该有的作用，让企业问题得以解决，让员工素质得以提到，让企业规模得以发展。 应该提醒企业的是，培训机构的素质良莠不齐，为了避免自己的损失应该擦亮眼睛找寻有实战实力的机构进行合作才是，不然只能浪费自己的时间和金钱，找到为企业量身定做的培训才是最重要的。